Når grunnleggeren blir flaskehalsen i et e-handelsdrevet selskap

De hadde bygget en veldig smart nettkonfigurator. Hvis du var arkitekt eller noen som designet et kontor, kunne du sette deg foran skjermen og på noen minutter bestille akkurat det skrivebordet du trengte. Lengre, kortere, annet materiale, med eller uten høydejustering, forskjellige ben, kabelhåndtering, stikkontakter, kontakter, alt. Du så prisen med en gang. Du så hva som var mulig. Du trengte ikke å skrive ti e-poster til et salgskontor og vente en uke på svar. Konfiguratoren var så god at den praktisk talt erstattet en klassisk kommersiell avdeling for store deler av virksomheten.

Denne åpenheten hadde sine ulemper, men så lenge selskapet var relativt lite, fungerte det bra. De var fortsatt under radaren til den seriøse konkurransen, og grunnleggeren kunne personlig holde ting under kontroll. Dette fortsatte til han ikke lenger klarte å opprettholde kontrollen.

Når vekst blir til grunnleggerutbrenthet

Grunnleggeren var ingeniør. Han var en som bokstavelig talt hadde vokst opp i verkstedet og jobbet med ulike prosjekter. Etter hvert som virksomheten vokste, befant han seg i en situasjon hvor han ikke lenger kunne sove. Altfor mange ting skjedde samtidig.

På en hvilken som helst dag var det produksjonsproblemer, tilpassede prosjektforespørsler, leverandører som trengte avgjørelser, og i tillegg en konstant strøm av litt uvanlige bestillinger som kom inn gjennom konfiguratoren.

Alt dette begynte å påvirke kvaliteten på avgjørelsene hans. Det blokkerte ham også fra å gjøre ting selskapet virkelig trengte fra ham. En av dem var at han verken hadde energi eller tid til å jobbe med folk som kunne drive mer komplekse prosjekter og operasjoner i selskapet.

Opptil rundt 20 personer kunne han fortsatt holde alt sammen. Omtrent ti var i verkstedet. De ti andre var innen design, utvikling og administrasjon. Det var mye, men det var håndterbart.

Så kom flere store og komplekse prosjekter nesten samtidig. Mange av dem startet som kanttilfeller i konfiguratoren. Kundene hadde testet grensene for hva som var mulig, og selskapet, som det ofte skjer, hadde sagt «ja».

Kvalitet, tidsfrister og intern kapasitet ble alle testet veldig hardt.

I det øyeblikket ble det klart at mye måtte endres. Hvordan e-handelskanalen ble brukt og for hvem. Hvor langt konfiguratoren kunne gå uten å skape kaos. Hva måtte endres inne i selskapet for at dette arbeidsvolumet ikke bare knuste den eksisterende strukturen?

Grunnleggeren satt fast i et permanent dilemma. Var det han som ledet produksjonen? Var det han som styrte designet? Var det han som ledet utviklingen? Og var han personen som drev netthandel, prosjektsalg og var den eneste som kunne programmere konfiguratoren?

Den eneste rollen som egentlig ikke falt ham inn, var at han skulle drive virksomheten.

Da jeg sa dette direkte til ham, ville han helst ikke snakke med meg på et år. Så, ett år senere, ringte han og sa at han ikke hadde noe valg lenger.

De tolv månedene hadde utmattet ham og stille ødelagt mange gode ting som fantes i selskapet.

Vendepunktet: Når grunnleggeren må tre ut av frontlinjen

Da vi endelig begynte å jobbe sammen, var det åpenbart at vi trengte noe som lignet en ny start. Ikke en ny logo eller en ny visjonserklæring, men en veldig alvorlig endring i hvordan daglig arbeid ble utført.

Et veldig praktisk steg var firmatelefonnummeret. I mange år hadde mange kunder grunnleggerens direkte nummer. De ringte ham for alt. Spesielle forespørsler, leveringsproblemer, nye ideer, men også hvorfor telefonen har to streker på pulten og fire når den løftes, og «problemer» som det.

Vi måtte gi det telefonnummeret til noen andre i selskapet.

Selvfølgelig fikk dette konsekvenser. Kundene ble overrasket. Noen av dem var misfornøyde. Grunnleggeren følte at en del av hans identitet ble tatt fra ham. Men i denne spesifikke situasjonen var det nødvendig. Virksomheten kunne ikke ta seg til neste nivå mens alle viktige samtaler fortsatt startet og sluttet med ham.

Hvis vi hadde startet tidligere, ville en mykere tilnærming vært mulig. Dette er en av hovedlærdommene fra denne historien. Jo senere du begynner å jobbe med personalledelse, desto mer radikal må operasjonen være.

Å designe selskapet baklengs fra fremtidstilstanden

Da vi tok det første steget, var resten av arbeidet nesten helt lite glamorøst.

Vi spurte ikke «hvordan ser selskapet ut i dag». Vi spurte «hvordan må det se ut om noen år hvis det vil overleve og forbli lønnsomt».

Fra det fremtidsbildet gikk vi bakover.

Vi skilte tydelig ansvar og ga reell myndighet til de som trengte det. Ikke i teorien, men i daglig arbeid. Noen måtte eie hvordan konfiguratoren ble brukt for standardbestillinger og når en forespørsel ble et prosjekt. Noen måtte eie flyten fra nettbestilling til produksjon og installasjon. Noen måtte eie produktutviklingen og reglene for hva som kan og ikke kan loves gjennom det nettbaserte verktøyet.

Vi identifiserte hvilke kompetanser som manglet. Ikke på en veldig kompleks måte, men på en enkel liste. Hva trenger denne personen å vite? Hvilke beslutninger må de kunne ta uten å spørre grunnleggeren? Hvor trenger de støtte?

Planen startet ikke i sin nåværende tilstand. Planen startet med de fremtidige målene selskapet måtte oppnå.

Hele prosessen varte i nesten to år. Selskapet var heldig. Markedet for kontormøbler var stabilt og vokste sakte. Det ga firmaet akkurat nok stabilitet til å endre seg selv. Hvis markedet hadde vært mer volatilt eller falt i denne perioden, ville det vært et rimelig spørsmål om selskapet fortsatt ville eksistert i dag.

Den forretningsmessige virkningen av å fjerne flaskehalser

Effekten av disse endringene var ikke synlig etter én uke, men den var veldig synlig over tid.

Tiden til markedet for et nytt produkt ble forkortet med en faktor på fem. Før endringen kunne det lett ta et år å introdusere et nytt produkt som kunne konfigureres online, fordi alt gikk gjennom én overbelastet person og ett overbelastet sett med uformelle regler. Etter endringen var stien mye kortere og mye klarere.

Tiden som trengtes for å finne tegninger, dokumenter og løsninger som allerede var brukt på lignende prosjekter, gikk fra i gjennomsnitt syv dager til noen timer. På papiret høres dette nesten latterlig ut, men når alt styres fra ett sted og én person, er disse forsinkelsene veldig reelle.

Grunnleggerens rolle endret seg. Han var fortsatt dypt involvert. Han var imidlertid ikke lenger den eneste som kunne avlaste operativt arbeid. Andre hadde klare beslutningsrettigheter. E-handelsprosessene ble «omkonfigurert» og, sammen med produksjonslinjen, ble de en del av ett enkelt system i stedet for et sett med unntak som bare han forsto.

Selskapet vokste, og de viktigste flaskehalsene forsvant.

Den vanskeligste delen: Å tilpasse grunnleggeren til den nye driftsmodellen

Hvis du ser dette utenfra, er trinnene ikke kompliserte.

• Du definerer strukturen for roller og beslutninger.
• Du bestemmer hvem som eier hvilken prosess.
• Du skriver et enkelt kart over kompetanser.
• Dere blir enige om en arbeidsrytme som folk faktisk kan følge.

Det vanskeligste var ikke designet. Det var å inngå en avtale med grunnleggeren selv.

Han måtte forplikte seg til visse atferder. Hva han fortsatt ville gjort. Hva han ville slutte med. Hvilke beslutninger han ville støtte, selv når de ikke var akkurat de han selv ville tatt.

Han beskrev det veldig pent. Han sa at han følte seg som om han var hos tannlegen. Han visste at tannen måtte fikses. Han visste at det egentlig ikke ville gjøre så vondt. Men han måtte fortsatt klage.

Til slutt kom selskapet sterkere ut av det. Og grunnleggeren holdt ikke bare selskapet sitt. Han beholdt helsen sin (seriøst) og evnen til å nyte det han hadde bygget.

For mange e-handelsdrevne virksomheter er dette det virkelige spørsmålet. Ikke bare hvor raskt du kan vokse, men om du er klar til å slutte å være hovedflaskehalsen før det er for sent.

E-handelens lærdom

For netthandelsbedrifter er risikoen lett å overse fordi inntektene kan fortsette å vokse mens driftsmodellen stille brytes sammen. En god nettbutikk, konfigurator eller selvbetjent tilbudsverktøy øker hastighet og etterspørsel, men det øker også unntak, koordinering og beslutningsbyrde. Hvis alle unntak fortsatt lander på grunnleggeren, vil systemet til slutt bli tregere.

Hvis du vil ha en enkel sjekk, se på dette:

·         Hvem bestemmer hva din e-handelskanal kan og ikke kan love

·         Hvem eier overleveringen fra nettbestilling til produksjon og levering

·         Hvem kan si «nei» til utkantstilfeller uten eskalering

·         Hvor raskt du kan endre et produkt, en prisregel eller en konfigurasjonsmulighet uten involvering av grunnleggeren/administrerende direktør

Hvis disse svarene peker på én person, skalerer du ikke netthandel. Du skalerer stress.